Get Adobe Flash player

Вы здесь

    Мерчандайзинг в структуре компании

     Мерчандайзеров на сегодняшний день имеют не только производители, но и дистрибьюторы. То есть, если мерчандайзеры работают в отделе мерчандайзинга производителя, то, безусловно, они занимаются выкладкой и представлением того продукта, который производит эта компания. Если мы говорим об отделе мерчандайзинга в компании-дистрибьюторе, то, как правило, эти мерчандайзеры занимаются выкладкой всего ассортимента продукции, который продает эта фирма.

    Очень важный вопрос, над которым на сегодняшний день бьются многие компании, но, тем не менее, ответ на него не найден — это место отдела мерчандайзинга в структуре компании.

    Существует 2 принципиально разных варианта. Можно мерчандайзеров иметь внутри отдела сбыта . А можно иметь отдел мерчандайзинга, существующий параллельно с отделом сбыта . И в том, и в другом случае есть свои плюсы и минусы. И та, и другая схема имеет право на жизнь. Какой схеме отдать предпочтение, зависит от тех задач, которые стоят перед компанией. Что мы имеем, если у нас мерчандайзеры находятся в структуре отдела сбыта?

    Чаще всего в такой ситуации мерчандайзер подчиняется менеджеру по продажам или торговому представителю определенной бытовой территории. То есть, у нас нет некоего единого руководителя отдела мерчандайзинга, у нас есть руководитель отдела сбыта. Дальше у нас с вами есть торговые представители, которые чаще всего реализуют географический принцип деления. И у каждого из этих торговых представителей в подчинении есть мерчандайзер. Каковы же плюсы?

    Да, безусловно, мы можем оперативно решать текущие задачи, то есть, грубо говоря, приезжает сегодня с утра торговый представитель и говорит: «Ну-ка Миша, поезжай- ка быстро в этот магазин, я сделал туда поставку, сегодня привезут 3 тонны сока, и нужно помочь магазину это выложить. Да, безусловно, имея своего, назовем его карманным, мерчандайзера, решить нужды и чаянья каждого обслуживаемого магазина значительно проще и быстрее. Но у этого есть и обратная сторона. В том случае, если перед нами стоят какие-то общие стратегические задачи по розничному рынку города, решить их при такой схеме практически невозможно. Например, перед нами стоит задача расставить 100 холодильников под продукцию в лучшие, приоритетные магазины города.

    Такую задачу проще поставить все-таки руководителю отдела мерчандайзинга, задача которого вместе с руководителем отдела сбыта определить эту приоритетнейшую базу, эти лучшие магазины. И дальше, уже силами мерчандайзеров, работающих в отделе, эту операцию произвести. В том случае, если у нас мерчандайзеры подчинены сбытовикам, каждый торговый представитель, каждый менеджер по продажам будет тянуть одеяло на себя и пытаться с помощью этого оборудования решить какие-то свои задачи, какие-то свои проблемы, возникающие в том или ином магазине. То есть, у нас нет единого руководства, и если у нас мерчандайзер, например, заболел или ушел в отпуск, то, как правило, эта территория остается не закрытой.

    Потому что, естественно, торговый представитель за него эту работу делать не будет, а так как он у него подчиненный один, то ее не сделает никто. Если же у нас есть единый отдел мерчандайзинга, то, предположим, у нас работает 10 человек, и одного мы отпустили в отпуск или он заболел, мы его зону каким-то образом делим на оставшихся в живых 9-х сотрудников.

    Если у нас мерчандайзер подчиняется торговому представителю... Здесь есть еще одна проблема: торговый представитель, как правило, человек очень загруженный, очень занятой и, естественно, времени на контроль работы мерчандайзера у него практически не остается. То есть, ему остается, скажем, принимать на веру то, что ему сказал мерчандайзер, либо же увидеть результаты его труда. Предположим, через 2-3 дня или через неделю, когда он следующий раз посетит этот магазин.

    И в том случае, если его не устроит то, что он увидел на полке, у мерчандайзера всегда остается очень хорошая возможность сказать, что за неделю могло произойти все, что угодно, поэтому не видно результатов моего труда. Конечно, здесь у мерчандайзеров желание выехать из офиса и поехать по своим делам или домой значительно больше, нежели когда над ними строгий контроль. Я расписала те две схемы, которые имеют право на жизнь. Однако есть еще третий вариант, который тоже достаточно часто используется, но это непрофессионально и неприемлемо для получения хороших результатов.

    Это поручение функции мерчандайзинга торговым представителям. Очень многие компании стараются сделать так, особенно сбытовые, дистрибьюторские фирмы — поручить выкладку своего товара торговым представителям. Да, безусловно, создается ощущение, что мы сэкономили на отделе мерчандайзинга, мы не потратили никаких дополнительных денег. Но надо также отдавать себе отчет, что мы и денег не потратили, и работу не сделали. Потому что, как правило, все сбытовики — это люди, имеющие определенные планы по объему продаж, который они должны сделать.

    И тут варианта два. Либо он делает этот план продаж и не делает мерчандайзинг, либо он делает мерчандайзинг. А потом, когда мы в конце месяца спрашиваем его, почему он, собственно, не выполнил планируемый объем сбыта, у него всегда есть классическая отговорка — потому что вместо того, чтобы собирать заказы, он вытирал пыль на полках и расставлял там продукцию. Мы, конечно, прекрасно понимаем, что рабочее время ограничено. И нагрузить-то мы можем на наших на людей много. Вопрос — что они смогут сделать? Как показывает практика, 9 женщин за один месяц ребенка все равно родить не смогут.